Jeroen Haverkate, teamhoofd HR (MST) : ‘De enige constante is de verandering’

In gesprek met Jeroen Haverkate MBA, teamhoofd HR bij het Medisch Spectrum Twente, over zijn visie op verandermanagement en veranderkunde.

Dit is een artikel in de rubriek ‘learning by sharing’ van Avantiro Loopbaandiensten. Hiermee proberen wij kennisoverdracht tussen P&O professionals in deze regio te stimuleren.

In hoeverre staat het thema ‘veranderen’ op de HR kalender volgens jou?

De afgelopen jaren is arbeid sterk veranderd door de ontwikkeling van nieuwe technologieën, digitalisering en robotisering. Functies verdwijnen, maar er komen ook steeds weer nieuwe functies voor in de plaats. Zo is het altijd gegaan en zo zal het voorlopig ook blijven. Ik stel regelmatig de vraag aan HR collega’s wat dit voor onze eigen  functie betekent. Ik merk dat veel HR professionals zich hier voor wat betreft hun eigen functie nog onvoldoende mee bezighouden. In de organisatie is dit een ander verhaal. Strategische keuzes worden vooral bepaald door omgevingsfactoren en de wijze waarop je als organisatie hierop anticipeert. Om ontwikkelingen het hoofd te bieden kun je niet anders dan continu veranderen. Binnen het MST zijn we thans bezig met een rendementsprogramma waarin kosten- en personeelsreductie centraal staan. We doen dit vooral om toekomstbestendig te worden en patiënten de juiste zorg te kunnen blijven bieden. HR kan en moet juist in dergelijke situaties de regie naar zich toe trekken om dergelijke omvangrijke en lastige processen te begeleiden.  Het thema staat hoog op de agenda, niet alleen bij ons, maar ik zie dit ook bij andere organisaties.  Organisatieontwikkeling of verandermanagement heeft gelukkig ook een belangrijke plek gekregen in het hoger onderwijs. HR studenten leren werken aan de hand van de zes rollen van Dave Ulrich. Eén van zijn HR rollen is de “change agent”.

Waarom vind je het zo belangrijk?

Mensen spelen een cruciale rol bij veranderingen. Pas wanneer zij meebewegen zijn teams en organisaties in staat slagvaardig te opereren. Een duidelijke visie en doelen zijn voorwaarde om de neuzen in dezelfde richting te krijgen. Het benutten van kennis en ervaringen binnen de organisatie en de teams is daarbij essentieel, evenals de erkenning van ieders plek en rol, de individuele bijdrage aan het grotere geheel en ieders persoonlijke (unieke) kwaliteiten. Ontwikkeling begint bij menselijk gedrag, leervermogen en relaties tussen mensen. Persoonlijke belangen dienen hierbij afgestemd te worden op organisatiebelangen. Elke medewerker in de organisatie zal toegevoegde waarde moeten leveren aan het realiseren van de doelen van de organisatie. Deze doelen moeten dan wel voor iedereen duidelijk zijn.

En hoe implementeer je een verandering in je organisatie?

Er is veel literatuur op het gebied van verandermanagement. Veel theorieën zijn gebaseerd op de grondlegger van verandermanagement, K. Lewin. Hij benadert een individuele gedragsverandering vanuit 3 fasen: Unfreezing (losweken uit de oude situatie), Moving (nieuwe situatie: perspectieven bieden) en Freezing (inslijpen nieuwe situatie, bestendigen). Veel hedendaagse theorieën zijn hierop gebaseerd. Ik gebruik vaak het model van J. Kotter, die in 8 stappen een verandering succesvol weet te implementeren. Dit model start met het creëren van een urgentiegevoel. Er zijn mensen in de organisatie die voelen dat er iets moet veranderen en er ’s nachts wakker van liggen. Ze verzamelen een leidende coalitie/team om zich heen om de verandering vorm te geven en bouwen vanuit een nieuwe visie en strategie aan elementen voor de verandering. Hoe kom je van Ist naar Soll? Communiceren over de verandering is zeer belangrijk, hiermee creëer je draagvlak. Maak het anderen mogelijk om te handelen door obstakels weg te nemen en vier korte termijn successen. Zorg ook dat het tempo hoog blijft en houd mensen er bij. Op deze wijze werk je toe naar een nieuwe cultuur en houd hier aan vast.

Vaak liggen de kiemen voor antwoorden op vraagstukken al bij mensen in je directe omgeving. Betrek deze er bij. Dit zorgt voor betrokkenheid, draagvlak en je kunt eenvoudig aanwezige inhoudelijke kennis gebruiken. Ik merk dat medewerkers uit mijn team dit erg waarderen.

Heb je tips om veranderingen tot een succes te maken?

  • Creëer urgentiebesef bij verandering
  • De strategische visie van een organisatie dient op alle geledingen helder te zijn om als individuele medewerker een bijdrage te kunnen leveren
  •  Kies een gewenste verandering vanuit de organisatiecontext. L. de Caluwé en H. Vermaak beschrijven diverse methoden (kleurentheorie)
  • Gebruik aanwezige kennis en kunde binnen de organisatie
  • Soms is het verstandig externe expertise in te huren om een verandering in goede banen te leiden, vreemde ogen dwingen
  • Maak veranderingen ook leuk, uitdagend en bied perspectief
  • Elke verandering leidt tot weerstand, heb hiervoor ook aandacht en begrip. Weerstand wordt vaak vanuit betrokkenheid door medewerkers met de organisatie geuit
  • Blijf als veranderaar positief en optimistisch en houd het tempo hoog en werk toe naar een doel

Boekentips:

·        L. de Caluwé en H. Vermaak, Leren en Veranderen

·        E. de Haan en E. Beerends, Organisatieontwikkeling met Theorie U

·        S. Bolhuis, Leren en veranderen

·        J.P. Kotter, Leading change

·        K. Cameron en R. Quinn, Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur

Jeroen Haverkate is naast teamhoofd HR bij het Medisch Spectrum Twente tevens mede initiatiefnemer Twents netwerk voor organisatieadviseurs en –veranderaars en gastdocent/gecommitteerde bij Saxion Hogescholen,