De heer Jeroen Haverkate MBA, teamhoofd HR (MST)

Jeroen HaverkateIn gesprek met Jeroen Haverkate MBA, over zijn visie op verandermanagement en veranderkunde.

Dit is een artikel in de rubriek ‘learning by sharing’ van Avantiro Loopbaandiensten. Hiermee proberen wij kennisoverdracht tussen P&O professionals in deze regio te stimuleren.

‘De enige constante is de verandering’

In hoeverre staat het thema ‘veranderen’ op de HR kalender volgens jou?

De afgelopen jaren is arbeid sterk veranderd door de ontwikkeling van nieuwe technologieën, digitalisering en robotisering. Functies verdwijnen, maar er komen ook steeds weer nieuwe functies voor in de plaats. Zo is het altijd gegaan en zo zal het voorlopig ook blijven. Ik stel regelmatig de vraag aan HR collega’s wat dit voor onze eigen  functie betekent. Ik merk dat veel HR professionals zich hier voor wat betreft hun eigen functie nog onvoldoende mee bezighouden. In de organisatie is dit een ander verhaal. Strategische keuzes worden vooral bepaald door omgevingsfactoren en de wijze waarop je als organisatie hierop anticipeert. Om ontwikkelingen het hoofd te bieden kun je niet anders dan continu veranderen.

Binnen het MST zijn we thans bezig met een rendementsprogramma waarin kosten- en personeelsreductie centraal staan. We doen dit vooral om toekomstbestendig te worden en patiënten de juiste zorg te kunnen blijven bieden. HR kan en moet juist in dergelijke situaties de regie naar zich toe trekken om dergelijke omvangrijke en lastige processen te begeleiden.  Het thema staat hoog op de agenda, niet alleen bij ons, maar ik zie dit ook bij andere organisaties.  Organisatieontwikkeling of verandermanagement heeft gelukkig ook een belangrijke plek gekregen in het hoger onderwijs. HR studenten leren werken aan de hand van de zes rollen van Dave Ulrich. Eén van zijn HR rollen is de “change agent”.

Lees meer

Ga jij af op iemands blauwe ogen? oftewel: de zin en onzin van assessments

Gaat het om nieuwe apparatuur of machines voor – pak hem beet – 100.000 euro, dan wordt er gewikt en gewogen, getest, vergeleken en nog weer getest. En een positie die voor een bedrijf van enorme impact is, wordt ingevuld op basis van alleen maar een paar gesprekken en iemands mooie blauwe ogen. Het wil er bij ons niet in. Onbegrijpelijk dat iemand zegt: ‘Direct na de eerste handdruk zie ik het al: ‘geschikt’ of ‘ongeschikt’. Dat klopt over het algemeen gewoon niet.

Waarom 1 of 2 gesprekken en een eerste indruk niet genoeg zijn? De kans is echt te groot dat je na een jaar denkt: hadden we toch maar iemand anders op die plek gezet. Zo’n mismatch kost een organisatie toch al snel minimaal 60.000 euro en dan hebben we het nog niet eens over afbreukrisico, verslechterde sfeer, gebrouilleerde relaties en niet gehaalde doelen.

 

Mensen hebben de neiging te kiezen voor iemand die uit hetzelfde hout gesneden is. Maar voor een organisatie is het juist goed mensen van verschillend pluimage in dienst te hebben. Als je vanuit je eigen voorkeuren en referentiekader kiest, doe je alle andere kandidaten – én je organisatie – onrecht aan. Een mens is veel meer dan zijn eerste indruk. Wat dacht je bijvoorbeeld van die introverte sollicitant die zichzelf misschien wat onhandig presenteert en koffie knoeit omdat ie zo zenuwachtig is. Wie erachter zit kan anders zijn dan je verwacht, zélfs als je goed gestructureerde, competentiegerichte sollicitatiegesprekken houdt.

EEN MOOI VOORBEELD UIT DE PRAKTIJK

Eén van onze opdrachtgevers is een ICT-bedrijf. De directeur kreeg een andere functie bij het moederbedrijf en had geen tijd meer om de vestiging in Nederland te runnen. Zijn directe medewerker was de aangewezen kandidaat om hem op te volgen. Wist immers van de hoed en de rand en kende alle contacten. De directeur twijfelde en de man zelf zag het ook niet helemaal zitten. Wat was het geval. De directeur is een enorm flamboyante man. Groot netwerk, veel ideeën, joviaal, een echte verkoper. Dat was het beeld dat de kandidaat gecreëerd had van een succesvol directeur. Hij dacht, ben ik niet, dus daar begin ik niet aan. We besloten een assessment te doen en wat kwam eruit: optimaal geschikt. Hadden we dat niet gedaan dan was de medewerker geen directeur geworden, terwijl hij nu elke dag bewijst de juiste man op de juiste plek te zijn.

Zo zijn er meer voorbeelden. De opvolger in een familiebedrijf bijvoorbeeld. Een zoon of dochter wordt meer gedragen als bewezen is dat hij of zij geschikt is voor de functie en de baan niet in de schoot geworpen krijgt. Of de medewerker van een grote instantie die wilde veranderen qua werk, maar geen idee had wat hij wilde. Uit het assessment bleek dat hij zo ongeveer zijn leven lang al onderpresteerde: hij deed een functie op mbo-niveau terwijl uit de tests bleek dat hij wo-niveau had. Geen wonder dat hij geen uitdaging meer zag in zijn werk.

Moraal van dit verhaal: beste HRM’ers, directeuren en leidinggevenden, als jullie het al niet deden, test je kandidaten. Ontdoe je van zoveel mogelijk subjectiviteit in deze belangrijke processen en meet wat je in huis hebt, c.q. haalt. Een goed uitgevoerd assessment is de betrouwbaarste manier om te voorspellen of iemand succesvol zal zijn in zijn functie.

MET ONS SPARREN OVER DIT ONDERWERP?t Cindy van Benthem, zij is onze Assessment Psycholoog en bereikbaar onder nummer 06 – 14904164. Een e-mail sturen kan natuurlijk ook: c.vanbenthem.nl